风波过后，19岁携程的下半场

孙洁的时间是以分钟计算的。

在接受记者专访前一分钟，她刚刚结束上一场访谈，再过一小时，她即驱车前往北京亮马河南路，与联合国开发计划署等机构联合宣布“安全旅行”项目。

这是孙洁执掌携程的第二年。她的名字频繁出现在美国CNN、英国《金融时报》等媒体上。携程也越发像一家国际企业，招聘时倾向海外背景，许多团队组织学英语。上海携程总部凌空SOHO楼下的星巴克里，外国面孔进进出出，有些是海外客户来洽谈合作，有些是海外员工前来出差。

携程CEO孙洁

全球化，是梁建章再次交棒前，为携程确立的下一个核心战略。过去的两年中，携程屡次实施海外收购、推进国际合作、搭建海外服务中心，无不遵从这一方向。

许多人评论说，与“去携大战”时期不同，当下携程最大的挑战是自己。2017年以来，连续发酵的舆论、逐渐放缓的增速、大幅回调的市值，都指向同一个方向：地位稳固的行业龙头，能否保持斗志，证明自己仍然持续向上生长？

孙洁给出的应对是全球化和线下化，双管齐下，前者开拓国际市场，后者渗透国内市场，在更大范围内，获取用户和营收。19岁的携程，能否再次实现突破？

再寻增长

2018年以来，携程每次公布财报，均会引起两种不同声音。

正面声音认为，捆绑销售的风波渐逝，对业务冲击不明显，携程保持增长；另一方则认为，票务、酒店收入增幅放缓，增长乏力，已遭遇发展“天花板”。

两者各有道理。四大业务板块中，支柱的酒店预订、交通票务营收占比各约35%、40%，旅游度假和商旅管理占比约10%、5%。2018年上半年，除票务收入，其余三项均实现正增长，总营收同比增加15亿元人民币。

只是增速在放缓。2018年上半年，总营收140亿元，同比增长14%，无论整体增幅或是各业务分部的增幅，均低于去年同期。这不意外，“企业发展到一定程度，尤其是市占率超过50%之后，很难保持高增长，”一位熟悉旅游行业人士对记者分析说，“对于携程，在国内寻找机票和酒店的增长空间，确实不易。”

向来是营收支柱的机票业务，压力尤其明显。2017年爆发的“捆绑销售”风波，实际透露出以携程为首的整个OTA平台在机票业务上的盈利困境。2015年，国资委要求国有航司提升机票直销比例、降低代理费用，此后，三大航空的直销比例从20%提升至50%，同时以南航为首，逐渐将中国境内的机票代理手续费降低为0%。2016年2月，民航局下发规定，机票代理商不得额外加收服务费，再次压缩盈利空间。

“机票的总订量增长很快，但每张机票的佣金是下降的，这是票务收入增长减缓的主要原因。”孙洁对记者解释。

市场增速也在收窄。艾瑞咨询统计，国内在线交通票务交易同比增速，在2015年达到将近50%峰值后，逐年下降，2017年增速30%，预计2022年，市场规模接近2.5万亿元，增速降至约10%。

这项OTA曾经的“现金牛”业务，正逐步转为流量入口，“相对其他旅游产品，机票购买率最高，可以引导用户打开携程App。”天奇阿米巴基金合伙人魏武挥告诉记者。

相比薄利多销的机票预订，酒店被视为OTA业务中利润最高的板块。兴业证券研究报告显示，携程对酒店抽取的佣金率约为10%到15%之间，有携程员工透露，携程对少数高端酒店的抽佣可达20%。

然而，搅局者的出现，拉低了酒店代理的变现能力。2016年7月，美团将酒旅定位为公司的“三驾马车”，以低佣金模式，快速切入携程布局较少的底线城市和低星酒店。

上述携程员工告诉记者，以服务实力、资源整合能力评判，美团对携程的酒店业务无法形成“真正的威胁”。“携程一向以服务能力取胜，当订单出现退订、缺房等问题，和酒店的协商效率高，”该员工补充说，“这项优势在高星酒店非常明显，对低星和非星酒店作用比较有限，小店主更看重低佣金。”

他透露，美团的佣金率不足10%，对价格敏感的中小酒店管理者，颇有吸引力，在部分三、四线城市，美团酒店的预定量正在赶超携程。多份研究报告分析显示，在美团的低佣金策略下，为应对竞争，OTA行业的酒店综合佣金率或将缓慢下降。

预见到原有市场利润收缩、趋近饱和，携程正将新突破点寄希望于市场拓展。“国内的竞争尚未构成实际威胁，”魏武挥分析说，“更何况，对于携程这样体量的公司，重点不应放在原有市场的防守，应该主动出击。”

自2016年起，携程官方在多种场合，不断强调全球化的重要性和发展空间，内部人士透露，这正是梁建章卸任携程CEO时，为孙洁指明的未来方向。

海外市场的想象空间更大，且以全球行业均值对比，利润空间更理想。据申万宏源调研报告显示，携程在国内代理经济舱机票销售，平均每张佣金为10元，而国外OTA平台如Expedia、Worldwide等，每张机票可收取5美元服务费及其他增值费用。

“在全球范围上，消费者更能接受服务费概念，”孙洁对记者表示，“国际票务增长很快，我们有越来越多客人开始出境游，加强海外落地，可以为客人提供更好票价。”

与海外拓客相对，国内市场的新拓客方向，放在线下。2016年底，几乎与收购“天巡”同一时间，携程战略投资拥有5000家门店的旅游百事通，实现完全控股，次年，携程宣布启动线下门店加盟计划，初步在北京、武汉、成都等城市试点。

全力出海

“做全球化公司，没有容易途径，”孙洁承认，“为什么企业总是到最后一步才做全球化？因为难度大。”

中国企业出海，语言、文化、市场环境、法律法规……稍有不慎，即可能将业务引向失败。

孙洁举例说，客户服务方式上，中国和日本的要求不同，中国用户追求解决效率，一般要求25秒内接听电话，两三分钟解决问题；对待日本客人则不然，“对方说皮包丢失了，要先说，对不起，请原谅我，先讲5分钟客套话，再进入正题，才是优秀服务”。

稳妥起见，大约三四年前，携程的全球化开局，是“跟着用户走”。

携程国际事务副总裁曾怀亿告诉记者，中国游客赴日本、韩国旅游最为主流，携程在带动日韩出境游的过程中，起初采用与中间商接触的方式，熟悉当地市场，逐渐对供应链服务体系、价值体系形成认知；进而越过中间商，直接在当地供应链中建立资源连接，丰富旅游品类，再反馈给国内游客，“是一个鸡生蛋、蛋生鸡的过程”。

更进一步，携程借此推动“海外游客出境游”，在全球范围扩大用户。以日韩市场为例，“最大服务平台是本土公司，如韩国Tours、日本JTB，都属于传统旅行社，国外布局较少。韩国大概一半以上国民会出境游，如果当地旅行社资源不足，他们订海外机票时，就可以考虑携程。”曾怀亿分析。

不过，内生发展模式，地点上受限于国内客户出境游的目的地，适用于亚洲市场开拓，对于欧美则进展缓慢。前述携程员工透露，早期拓展海外业务时，携程曾外派员工赴澳洲联系酒店，“签约不难，难的是长期的运营维护”。在国内维护酒店供应链难度不高，而国际业务中，外派人员的英文背景、国际行政费用多项加总，大幅提升了运营成本。

打开目标市场的最好方式，可能是收购一家当地企业。

携程推进全球化的重要对手Booking，就是这一信条的优秀实践者。Booking前身Priceline是一家地道的美国公司，收入集中在本土，自2004年起，Priceline开启收购时代，在此后的三年中，分别收购总部位于英国、荷兰和亚洲的三家酒店预订公司Active Hotel、Booking和Agoda，成功实现全球化，并反超Expedia，为后来者指出一条明路，跻身为全球首屈一指的OTA巨头。

根据Wind数据统计，在Priceline内生发展的4年中，营收复合增速为15.7%，海外收购、扩张的11年间，营收复合增速上升至23%，净利润复合增速高达64.1%，市值飙升165倍。

基于Booking模式的研究，长江证券总结认为：在线旅游作为兼具互联网轻资产和线下重资产的行业，单纯依靠内生成长难以成就全球领先的地位，投资并购有助于帮助国内OTA成长为国际巨头。

回顾携程近年的全球化布局，与10余年前的Booking模式如出一辙。2016年11月，携程宣布以14亿英镑现金、部分股份支付的方式，收购了位于英国爱丁堡的机票比价网站Skyscanner（中译“天巡”）全部股份，并保持该团队的独立运营。

此次收购不仅带来了业务增量和上亿元净利润，更推动携程快速进入国际视线。国际媒体开始将天巡之于携程，比作早先的Booking之于Priceline。2017年，由于天巡收购后实现收入增长，英国《金融时报》形容携程“这家中国母公司展示出了其整合和管理海外公司的能力”。

收购海外企业，磨合文化差异十分关键，携程COO孙茂华曾对记者回忆说，收购初期，携程多个部门“热情好客”，希望与天巡快速对接，天巡团队的节奏就明显不同，相对于中国人的变通“圆”，欧洲同事也更显流程化的“方”。“我们一些海归员工起到很好作用，他们比较了解欧洲人的工作习惯，在磨合初期，对两边的沟通很有利。”

2017年底，借助天巡的本地资源，携程在爱丁堡成立了首个海外客服中心。“建设过程障碍很多，天巡的帮助非常关键，他们清楚当地法规，知道如何谈判合同，对人员招募渠道也很了解。”曾怀亿对记者描述说，目前，爱丁堡呼叫中心约有300名员工，以当地人为主，采用24小时轮岗制。