巨头们集体“业绩滑铁卢”，这家150年历史的公司却险险过关(2)

第三，变革销售组织。在供应链和采购、成本控制、团队建设等诸多方面一起发力。比如渠道部分，全国36个大中型城市的销售量占比已经超过50%，而其中大卖场和传统渠道的重要性在下降，更重视京东这样的互联网渠道。

第四，产品研发、设计与包装上也迎上去。

而正是这看上去点滴细小的转变，使雀巢这家百年企业没有在消费新趋势的转变道路上掉队，从泥潭边缘用力站了起来。

银鹭业绩起死回生成为雀巢本土化运作历程上又一大经典案例。深入研究后会发现，事实上，这一案例中雀巢打破了诸多“不可能”，将国际快消巨头皆“不可能”的事变为了“可能”。

• 第一，打破了合资企业平均寿命难以超越的“不可能”。

  国内盛传一个规律，合资企业的平均寿命只有2.6年，例如联合利华1998年收购本土企业老蔡酱油之后该产品就逐渐销声匿迹了。而雀巢旗下的太太乐、惠氏、银鹭等不仅存活了下来，还活得“很好”。这里面蕴含了雀巢的一条独特策略：共赢。

  雀巢中华区前CEO张国华曾表示，对于雀巢来说，持股比例只是财务数字，对管理没有影响。一家百年老字号的豁达心胸油然可见。

• 第二，打破了口味难以本土化的“不可能”。

  在很长一段时间内，欧美流行什么，在中国同样复制，就能引领本土潮流。这也是国际快消巨头在中国市场上能迅速崛起的原因。然而雀巢却反其道而行之，坚持把产品口味、味道做到本土化、中国化。

  研发是做到这一点的唯一途径。雀巢的一大特点就是，十分舍得为并购的本土企业投资研发。举例来说，2008年，雀巢就在北京投资了7000万成立了中国第二家研发中心，该中心在把绿豆、黑芝麻、红枣等加入到婴儿米粉、威化巧克力和麦片中去之后，雀巢的科研人员做大胆的尝试，把中国风味推向了世界。而此次的“银鹭翻身仗”中，研发也起到了一锤定音的效果，建立于2013年的雀巢厦门研发中心在复合饮料开发中做出了巨大的贡献。

• 第三，打破了传统企业难以拥抱本土电商的“不可能”。

   在雀巢，有两句经典口号“赢在终端”和“卓越执行”，即强调终端执行的重要性。2017年，雀巢大胆和电商合作，联手李易峰，获得当日近百万人入店，尝到甜头的雀巢相信未来将着力提升电商利用率，提高品牌和年轻一代的亲密度。CEO施耐德表示，雀巢目前有5%的销售来自电商渠道，这部分的增长速度是公司平均增速的三倍之多。

未来十年，一定是奋斗者的嘉年华！

也许，你今天看到的只是雀巢险险过关、继续前进的背影。但你是否知道，这背后需要有多大的决心。

一个150年历史的传统巨头，研发了几十年的老产品，如今却不得不勇敢地向其说再见、投入新品升级中了；