段先念的军令状和华侨城的加速度(4)

另外通过全域旅游和片区开发模式让业务集团和区域集团有机结合。华侨城集团对区域集团采取权力下放、决策下移、自由组阁原则，未来将成为华侨城实施新型城镇化战略的主要平台和实施主体。

在深圳本部，华侨城成立三家区域集团公司，其中华侨城深东集团由原华侨城股份旅游事业部总经理贾涛掌舵；深西集团由曾经担任华侨城股份副总裁倪征负责；此外还有刚刚收购过来的光明集团。三大区域集团主要负责珠三角区域各项业务。

在本部之外，华侨城北方集团主要负责北京、天津、河北等华北地区和东北等地业务，总经理杨杰来自北京华侨城，曾担任华侨城亚洲执行董事。负责长三角地区业务的华东集团总经理由袁静平担任，其原为华侨城（上海）置地总经理。

华侨城中部集团脱胎于武汉华侨城，目前中部战区主要负责湖北、湖南、江西等华中及中原地区业务，总经理由原华侨城财务总监刘升勇担任。西部集团下辖陕西、四川、重庆等西部地区业务。

此外，华侨城还整合云南、海南等旅游大省成立独立的区域集团公司，云南集团总经理由程大厚担任，海南公司由曹国旺负责。未来区域集团公司在项目选址、投资、规划、开发、建设、运营等领域拥有更大的话语权和决策权。

拿地方面，在传统主题公园打包拿地之外，华侨城积极介入旧改和合作开发模式，从更多渠道提高获取项目的能力。华侨城还通过与万科、保利、华润、中铁、首开等开发商合作，弥补自身在开发建设、市场拓展等方面短板，加快周转速度。

转型背后的制约

一直以来，华侨城以主题公园+地产打包拿地模式进行业务扩张，这一模式使得华侨城在一二线城市获取大量低成本土地资源。2009年华侨城地产收入突破百亿大关，当时房地产行业突破百亿销售额的27家企业中，华侨城位居18名。

截至目前，华侨城已经形成以主题公园为主的较为成熟的旅游地产模式，稳居亚洲旅游地产品牌前列，但这一模式也对华侨城发展形成极大制约，成为束缚华侨城进一步发展和扩张的枷锁。

在近十年房地产行业大幅增长背景下，众多房企突破千亿规模，而华侨城业绩直到2016年才突破200亿元关口，排名下滑至52位，处于边缘化境地。