如何把握好不同阶段内的产品规划重点？作者总结

如何把握好不同阶段内的产品规划重点？作者总结

产品的发展大多遵循一定的发展阶段，SaaS产品也不例外。在每个阶段，SaaS产品要解决的任务都会有所不同。这个时候，作为SaaS产品的策划者，如何把握差异？阶段内产品规划的重点？本文作者对这个问题进行了总结，一起来看看吧。

一个SaaS产品的发展，和其他移动互联网产品一样，也有自己不同的发展阶段，分别是：

在每个阶段，产品要完成的指标和任务各有侧重，具体如下：

在MVP阶段，产品需要解决的问题是产品可用性的问题；在PMF阶段，产品要解决的问题是产品可用性问题；在快速成长期，产品要解决的问题是产品规模的问题；在成熟阶段，产品要解决的问题是探索第二发展曲线。

4个不同阶段，我们应该关注什么，又该如何思考？

接下来，我将一一展开。

1. MVP阶段

MVP是指最小可行产品。这个概念在移动互联网高速发展时期比较流行。

当时最小可行产品有多小？简单来说就是画个样机做个演示，告诉用户我们要做什么样的产品，帮你解决什么问题，征求大家的意见，看他们要不要这样的产品。

在企业级SaaS领域，最小可行产品的最低标准是做一个可用的产品。原因是：

企业级客户的需求相对理性和可控。可以大致了解客户的需求，设计开发简单好用的产品供客户使用（不像很多To C业务，很多想法和想法都比较新，需求还在验证阶段）；最小可用产品推出后，在客户使用过程中，可根据客户需求进一步设计开发产品；面对一些新技术和新业务。什么样的解决方案更适合新产生的需求？需要引入解决方案，然后在客户使用过程中根据实际情况进行迭代；等等。

因此，要想做出一个可用的MVP版本的SaaS产品，需要初步思考并回答以下问题：

客户是谁？谁是用户？解决什么业务问题？商业模式的初始假设？

第一个问题，客户是谁？

这个问题的答案越精确越好，例如：

我们的客户是各行各业的客户；我们的客户是旅游业的客户；我们的客户是旅游行业的景区客户；我们的客户是年游客量20万人次的景区；我们的客户是乡村旅游领域，每年接待游客10万人次，年营业额1000万。为游客提供的产品包括景区门票、住宿、特色产品、园区体验项目等。

显然最后的答案会更准确。

如果假设你服务的客户真的来自各行各业，那么不同行业的客户分为大客户、中客户和小客户。那么还需要区分客户和细分客户。

因为不可能在同一种产品的基础上满足这么多客户的需求，不同的客户需要有不同的产品线来满足需求。

第二个问题，用户是谁？

SaaS产品的购买者就是客户，用户就是用户。只有用户用好产品，产生了价值，以后才会有再次付费的可能。

因此，在确定了客户是谁之后，下一步就是确定用户是谁。不同的用户在设计产品时可能会有不同的关注点。

比如用户是互联网产品的重度用户还是非重度用户，对产品的简单易用性的要求会有所不同。

第三个问题，你想解决什么样的业务问题？

知道客户是谁之后，下一步就是回答清楚你们公司的产品想为客户解决什么业务问题。

例如，

解决零售行业客户关系管理问题；解决大中型企业招聘系统建设问题；解决企业间电子签名等问题。

回答SaaS产品能为客户解决哪些业务问题。不要让它太复杂。说多了才能说清楚。解决什么业务问题。

第四个问题是商业模式的初始假设。

也就是如何赚钱的问题。这道题在MVP阶段肯定有一个初步的假设。

对于一般的SaaS产品来说，主要的赚钱方式有以下几种：

订阅费用基于版本；基础版免费+高级功能收费；免费+增值服务；定制服务费；佣金根据交易量分配。

思考完以上四个问题后，就可以开始设计开发一款MVP产品，投放市场，并根据市场反馈不断迭代产品。

2.PMF阶段

MVP产品投入市场使用后属于营运能力分析指标的是，需要根据客户的需求反馈，开始不断打磨产品。把产品打磨好，让产品卖得好。这个阶段属于PMF阶段。

在这个阶段，产品应该考虑以下几点：

产品迭代；商业模式初步验证；种子客户的获取和运营；先做重活，再做轻活；不要过早地结束 PMF 阶段。

第一点是产品迭代。

关于产品迭代，互联网圈有一个很重要的想法：假设我们的最终目标是造一辆汽车，那么这辆车的迭代路径应该是：先造一个可以移动的滑板，再造自行车和摩托车，最后造了一辆汽车。

在To C业务领域，由于业务复杂度低，结构简单，这种思路非常实用。

在To B业务领域，由于业务的复杂性，搭建的架构也很复杂。如果按照这样的迭代路径，每次迭代都重建结构显然是不合适的。无论是建设成本还是用户使用，都不适合。

To B业务正确的迭代思路应该是这样的：假设我们最终要造一辆完整的车，那么这辆车的迭代路径应该是：先造一辆有轮子的车，有能跑的发动机；填充窗户、座椅、外壳等。

这符合B端SaaS产品的迭代思路。先搭建产品的整体架构，然后围绕架构填补缺失的功能模块，一个一个的做功能。

同时，SaaS产品应该以低耦合、高内聚的思想进行设计，这样可以在未来为产品带来更好的扩展性和灵活性，避免后期产品迭代困难和重构的需要。

第二点是商业模式的初步验证。

在MVP阶段，我们已经对产品的收入做出了假设。随着我们进入PFM阶段，在企业使用SaaS软件的过程中，我们会不断完善我们的产品，让产品“好卖”，即能带来商业价值。

这个时候，我们就需要验证一下，看看我们之前的假设是否成立。如果属实，我们将在适当的时候进入下一阶段。如果不成立，则需要提出新的假设进行验证。

第三点是种子客户的获取和运营。

获取种子客户的方法。一般来说，SaaS产品的创始人都会在行业内积累一定的资源，前期可以通过人脉关系进行拓展。还有就是一个企业一个企业的扩张，甚至可以通过商业合作的思路去拓展客户。

对于获取的客户，我们需要提供深度的运营服务，帮助客户通过运营解决更多的业务问题（因为产品能力还不够，这个时候，我们要通过提供运营服务）。

第四点，先做重活，后做轻活。

做SaaS产品的创业者爱有一种思维，轻资产运营，想轻做，尤其是提供的运营服务不要提供，一切问题都可以用产品来解决。

在 PMF 阶段，这不是应该的方式。

正确的做法是产品轻，运营重。许多要求必须是 100% 确定的。我们不应该把所有的要求都加在产品上，希望用产品来实现。

同时，运营服务应该更重要一点。只有在与客户深入合作的过程中，才能发现更深层次的需求，才能将需求转化为产品，进一步完善产品。

第五点，不要过早结束PMF阶段。

这个阶段，在某个区域，应该说服务的客户数量会达到一定数量（至少30个）。

这个阶段是原型阶段，发现一定数量企业的需求，给出解决方案，为企业带来价值的同时，也为服务企业带来商业价值。

当在一个区域持续运营半年到一年属于营运能力分析指标的是，系统可以稳定，没有BUG，客户利用率和留存率都比较高。

那么这个时候，也就意味着PMF阶段已经过去了，可以进入下一阶段了。

3、快速成长期

进入业务高速增长期后，产品其实需要做两件事：

首先是不断迭代产品。

一方面，只要产品还在使用，根据使用的反馈，产品肯定会有迭代的空间。

另一方面，随着服务的客户越来越多，差异化的需求会出现，新的需求会增加对新功能的需求。我们需要通过配置手段来满足客户的各种个性化需求。.

第二件事是增加产品矩阵。

为实现该战略，我们将开发一系列产品组合。

前期，因为还处于市场初期，所以只会开发一款产品投放市场。在快速成长期，首款产品已初具规模，为完成战略，一系列产品组合将依次进入设计开发阶段。

4.成熟期

一个产品发展到一定阶段，肯定会遇到瓶颈，也就是遇到天花板，就无法再维持高速增长。

从另一个维度来说，每个产品都有它的生命周期。当它发展到一定阶段，就可能不再适应市场的需要，就可能被淘汰。

因此，在产品没落之前，就要开始转型，开始探索第二条发展曲线。

第二曲线如何改造和探索？这里有一个方法供参考。

吴伯凡老师讲了一个概念，叫做“暗力量”。

什么是黑暗力量？简单地说，当你做一件事时，你会发展其他能力。虽然这些能力现在还不能实现，但说不定有一天，你就能利用这些黑暗能力去寻找新的业务和赛道。

也就是说，我们在SaaS产品开发的过程中，一定要积累一些东西，然后根据积累的优势或者资源去探索新的业务线。

例如：2018年，每日优鲜发展到一定规模后，基于自身生鲜供应链的优势，孵化了一个名为“每日一淘”的新业务，为三五线用户提供服务城市通过社会裂变。提供生鲜服务；2019年，基于前置仓资源优势，开启全新业务线“咖啡外送”。

最后，关于SaaS产品的四个不同阶段，应该关注什么，如何思考这里的话题。

专栏作家

凤仙飞，微信公众号：小飞哥笔记。人人都是产品经理专栏作家。互联网创业公司合伙人、产品总监，多个项目“从0到1”的项目负责人，擅长战略、运营、产品统筹与实施。

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