碧桂园5000亿高周转困局：像一匹有脱缰危险的野马-随便找财经网

碧桂园5000亿高周转困局：像一匹有脱缰危险的野马

　　今年，新房的质量正在面临严峻的考验。这边厢，在两年前销售频创新高的房企，今年密集进入交房阶段，武汉、成都、南京等地频繁爆发质量维权事件；那边厢，碧桂园上海奉贤6·24事故，被认定为一起生产安全责任事故，施工单位任意压缩工期，是导致事故的一个间接原因。舆论纷纷将弊端指向高周转。2018年是一个不同寻常的年份。尽管房地产市场四面楚歌，但这无碍品牌房企规模冲刺，行业的规模增速平均达到41.9%。在背后支撑这一“大跃进式”增长的“法宝”正是高周转。在规模即生产力的当下，房企痴迷于高周转并不难理解。然而，周转速度过快会提高出现质量风险的概率，跑得快还要跑得稳。

　　尽管碧桂园等房企始终认为，质量问题不是高周转的问题。但这些质量问题频繁爆发至少说明，对于牵涉诸多复杂流程的房地产而言，高周转不是战无不胜的法宝。这是对房地产全行业敲醒了警钟。（林虹）

　　导读

　　工地问题反映出，碧桂园在管理上仍有一定缺陷。在区域、项目增多带来的管理半径加大情况下，如何平衡规模和品质、规模和安全、规模和环保的关系，成为管理层的新考验。“这不光是碧桂园面临的问题，也应给追求规模导向的房地产行业带来思考。”

　　迈入5000亿门槛后的碧桂园，就像一匹野马，不仅停不下来，似乎还有脱缰的危险。

　　8月1日下午，位于江苏启东经济开发区的“碧桂园·大名府”项目工地发生火灾事故，火势最终得到控制，无人员伤亡。这是最近40天内，碧桂园项目工地发生的第四起安全事故。

　　近几年，碧桂园的销售业绩高速增长，2017年实现合同销售金额约5508亿元，规模居行业之首。除了三四线楼市火爆外，碧桂园的跟投制度和高周转策略，也被认为是重要原因。其中，碧桂园在三四五线城市奉行的“456”（4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转）原则，被业界视为高周转的极致。

　　进入2018年，碧桂园似乎对周转节奏仍不满意。据21世纪经济报道记者了解，4月份公司在一周之内连发三份内部文件，要求提高三四五线城市项目的周转速度、报建速度、供货速度。“摘牌即开工”、“三个月开盘”等做法被鼓励。

　　事故发生后，碧桂园内部均采取了紧急处理措施。但在很多从业者眼中，高周转被视为工地事故频发的内在原因。对周转速度的极致追求，容易使正常工期被压缩，质量、安全、环保等基本要求就很难兼顾。近年来，碧桂园项目在建设阶段屡屡遭遇行政处罚，涉及证照不全、安全隐患、环评未达标、超时施工、噪声扰民等问题。截至记者发稿时，碧桂园尚未对工地事故及高周转问题做出正面回应。

　　“战斗状态”

　　碧桂园的“456原则”，并不是今年才提出。21世纪经济报道记者获悉，在2016年《碧桂园集团进度计划管理办法》（以下简称《办法》）中，就对三四五线城市的新项目提出“456”的要求，一二线城市的新项目参照几种情形的最短工期确定。

　　到2018年，碧桂园对三四五线城市项目的“456”要求并未改变，对一二线城市项目则提出“678”的具体要求——6个月开盘、7个月资金回正、8个月资金再周转。

　　该《办法》是指导碧桂园项目运作的重要文件，每年修订一次。按照要求，碧桂园对项目运营实施多级节点管控。项目主项计划分为里程碑节点、一级节点、二级节点、三级节点，专项计划则安排了专项节点。

　　碧桂园对每个项目设置8个里程碑节点，分别是规划设计方案确定、土地获取、开工、工程规划许可证、展示区开放、开售、竣工验收及备案、交楼联合验收。如果把其他4类节点算上，每个项目的运营节点可达近200个，内容可细化至产品研发、项目建设、示范区开放、售价制定、广告制作……各个层面。

　　21世纪经济报道记者对比2016年和2018年的《办法》发现，对高周转的基本要求和主要内容较为一致。但在今年的要求中，仍比两年前有着明显的变化。

　　首先，在计划的制定与调整方面，限制条件有所增多；如果计划需要调整，也须满足更多的前提条件。对于未按期完成计划制定的，惩罚措施也更为详细。

　　其次，在节点管控方面，2016年的里程碑节点和一级节点都由集团管控，二级节点由区域管控，三级节点和专项节点由项目管控；到2018年，里程碑节点仍由集团管控，其余4个节点都由区域管控，并自行考核。

　　第三，在奖罚分配原则上，2016年，碧桂园项目总经理或项目第一负责人奖罚金额不低于总奖罚额的50%；区域总裁不参与奖罚。到2018年，分配原则细化为：区域总裁5%、大运营组长10%、区域运营管理部10%、区域大运营5%、片区（城市）执行总裁5%、项目总经理35%、项目团队30%。

　　有房企人士向21世纪经济报道记者解读上述变化：第一点说明更强调项目计划的严肃性，且更加要求执行力；第二点说明在流程管控中，总部将更多权限下放到区域公司；在第三点中，奖罚分配从主要由项目承担，变为区域和项目共同承担，更加强化了区域和项目的“共同体”性质。

　　碧桂园实施“总部—区域—项目”的三级管控。前述房企人士认为，下放权限、强化区域和项目的联系，看似弱化了总部权力，实则强化了公司的执行力。

　　今年年初，碧桂园还发文强化跟投制度，让更多的员工参与其中。在上述人士看来，这几种做法的目的异曲同工，即将公司各层级的核心员工绑定起来，并使公司的执行力和战斗力得到空前强化。“碧桂园进入了战斗状态。”他如此形容。