王健林与马云1亿世纪豪赌只剩1年万达百货却败了？-随便找财经网

王健林与马云1亿世纪豪赌只剩1年万达百货却败了？

　　2019年，王健林与马云的1亿世纪豪赌，只剩最后1年。

　　回顾2012，在“CCTV中国经济年度人物”颁奖现场，王健林、马云打赌：到2020年，如果电商在中国零售市场份额达到50%，王健林给马云奉上1个亿，反之，马云给王健林1个亿。

　　然而，豪赌只剩最后1年时，万达百货即被王健林“清仓”——2019年2月，万达百货下属全部37家百货门店，被苏宁张近东宣布收购。

　　线下百货要败？

　　“弃子”“鸡肋”“包袱”“烫手山芋”！这是业界对万达集团卖掉万达百货之时用的最多的几个形容。鼎盛之后的落寞，豪赌结局之前的败走，万达百货仿佛不被所有人待见。

　　然而，事实上，这场豪赌王健林已是赢家，只是万达百货败了而已。

　　据国家统计局发布的数据：2018年1-12月，中国社会消费品零售总额为38万亿元人民币，全国网上零售额为9万亿元。

　　也就是说，网络零售基本上仅占了全国消费品零售总额的零头！到2020年占50%的可能性几乎为零。

　　可是，为什么王健林必然在2020年赢得赌局，但万达百货却败了？

　　百货不死，只是在慢慢升级。那么，未来在哪里？

　　万达：三心二意的百货，一心一意的“二房东”

　　先看万达百货被卖的根本原因。

　　创立于2007年的万达百货业务，跟随着万达集团的商业地产而起。万达百货凭借万达集团“商业地产+百货”的模式，与万达广场同时进行全国布局。以让同行艳羡的速度，短短几年成为中国规模最大的百货商场。鼎盛时期全国门店总数曾达到110多家。万达百货与商业地产、文化产业、高级酒店一起并称为万达集团四大支柱产业。

　　怎奈，万达百货受宠的日子不长。2013年，万达百货首次出现亏损，随后在万达集团中的权重被降低。2015年7月中旬，万达集团董事长王健林表示，“要关掉国内一半的百货门店”。仅在2015年一年，万达百货就关闭了56家长期亏损的门店，震惊百货行业。

　　到2019年，万达百货打包“清仓”，卖给了苏宁易购(12.250, -0.45, -3.54%)，快要被人淡忘了的万达百货再一次成为热点，也引来了人们对它的再一次审视。

　　万达百货之败，从定位上来说，万达百货主要作为万达广场的主力店而存在，主要是为了提高商铺出租率，加速万达广场开业。换句话说，万达百货的出现，更多是基于房地产项目商业配套的考量。所以万达百货一直以“寄生”模式存在于万达广场之中，万达在对其输血的同时，自身也耗费了大量精力。

　　精益零售创始人、上海碓胤管理咨询公司创始人龚胤全向《中外管理》表示：万达集团是商业地产商出身，用商业地产思维经营百货必然也是“商业中介”思维。但在消费需求变化越来越快、零售竞争越来越激烈的时代，中介租赁型百货运营模式必须转型为买手型自营模式。

　　所以说万达卖掉百货的确是甩掉了“包袱”，因为百货的运营需要专业聚焦，而非商业地产“出租柜台”。

　　中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为，万达百货在万达广场快速扩张的时期，发挥了不可替代的推手作用，但当万达百货进入深度运营时期，必须从服务于商业地产扩张，转向在零售业精耕细作，这时需要的是零售经营理念，而不是购物中心的管理整合理念，更不是地产和资本的思维。这些都需要万达做出适应市场的改变。

　　但改变的成本是巨大的，甚至可能是与万达企业业务冲突的。比如：万达广场与万达百货或多或少存在商户资源重叠的问题，而万达广场才是万达的核心资产，因此，万达百货成为“弃子”，则是其命运的必然。

　　苏宁的豪赌，危险是与万达百货模式并无质的差别

　　再看苏宁收购万达百货的“智慧”。

　　这笔交易，两家也算各取所需。围绕“智慧零售大开发战略”。苏宁近几年频频高举高打，步步为营。对于收购万达百货，苏宁表示：在苏宁易购全场景智慧零售生态系统中，缺的正是百货这一块。以此次收购补齐百货拼图，实现品类和业态的完善，正是为了加速智慧零售理念的落地。

　　诚然，如今线上互联网红利日渐枯竭，从线下获取流量，并抢占更多的场景入口，成为各大互联网巨头和传统零售商的共识。绝佳的商业地段意味着超高的人流量，拿下万达百货所占据的优质商圈地段，再辅之以人工智能和大数据等先进技术，壮大自身的“智慧零售”全生态业务，从而提升整体的业务效率和全场景零售体验。这，就是苏宁易购的盘算。

　　但值得注意的是，线上，苏宁面对的是天猫、京东和拼多多三面夹击的攻势；线下，苏宁小店持续亏损，7个月亏了3个亿。在这种情况下，苏宁仍旧要继续进军线下百货业，而且还是接盘持续亏损的万达百货。如果不是具有“点石成金”、脱胎换骨的本领，那苏宁一定是在做一场豪赌。

　　在龚胤全看来，收购万达百货之后，苏宁易购同样压力也很大——因为，苏宁本质上与万达一样属于商业地产租赁模式，而非自营买手模式。它们都是出租平台给商家，赚中间交易费的利润要比自营采购商品赚的利润多。所以，苏宁易购接手万达百货没有质的变化，前景不明。

　　这绝不是“输出智慧零售能力，突破传统百货概念，从数字化和体验两方面改造供应链，打造全新的百货核心竞争力”几句话描述的那么简单。

　　其实，近几年传统百货业对于与互联网的结合没少做努力。

　　例如：步步高(9.710, -0.02, -0.21%)、大润发、万达百货分别开启云猴网、飞牛网、飞凡网线上平台，但通过云猴网的关停，阿里收购大润发之后废掉飞牛网，以及飞凡网的停摆，都说明了被百货业视为重要出路的“线上+线下”的智慧零售模式很难走通。

　　“百货业，以及超市等其他线下零售业的出路，并不在于‘线上+线下’的新零售或叫智慧零售模式，而在于对自身价值链的重构，以及内部管理体系的重构，从过去中介交易模式转型为自营商品经营模式。”龚胤全向《中外管理》如是说。而这就要求生产、供应、销售全价值链的组织协同与信息共享，尤其是大大提升企业内部的运营体系，从战略、业务与IT等方面进行精益零售运营体系的转型。但这并非依赖单纯的IT技术的驱动，而是着眼于将组织创新、人才、知识创新与IT技术相结合的“IT自动化”。

　　“百货业大萧条”的真相什么？

　　1991年是中国百货业发展的起步阶段，之后不断扩张，到2008年左右到达高峰。自2012年中国零售业出现分水岭以来，百货行业的营业额增速明显放缓，甚至在2015和2016年出现了负增长。如今，百货业的颓势在新消费背景下已延续多年。

　　百货业最被诟病的是商品经营能力。由于多年来百货业主要采用联营出租的经营模式，虽然为百货企业免去了买断商品的经营风险，以及扩张过程中的库存和资金压力，但是长期依赖于联营出租模式，也让多数百货企业逐步退化为单纯的“二房东”——对商场中经营的品牌，在其商品的进、销两端都没有控制权，对品牌和消费者的第一手信息和动向的掌握弱化。最终导致百货企业自主的商品采购能力和经营能力几乎丧失，自营占比在全行业中不超过5%。