雨润创始人祝义才被关4年后回家了公司却已深陷危机-随便找财经网

雨润创始人祝义才被关4年后回家了公司却已深陷危机

　　‘大多数成功者的背后，都有一部血汗史，我只是比别人多努力一点而已。’

　　近日，被羁押长达 1400 天的祝义财已回到家中。

　　作为雨润集团的创始人，祝义财白手起家，通过收购几十家濒临倒闭的国有肉联厂，于 2004 年登顶江苏首富。其后雨润正式进军地产、物流、旅游、金融等领域，年销售收入连续几年超千亿，一度位列中国民营企业 500 强第 8 位，中国肉食品加工业第 1 位。

　　然而，自 2015 年 3 月 23 日起，检察机关对祝义财执行指定居所监视居住的强制措施。此后三年零十个月，雨润集团众多高管离职，大量资产被冻结，上市公司深陷债务危机。

　　如今，祝虽然回归了，但需要解决的问题还有很多。

　　祝义财通过水产贸易赚得第一桶金

　　祝义财（曾用名祝义才和祝义材）出生于安徽桐城的一个贫困家庭，两个兄长因为饥饿致死，父母所有的希望都寄托在他身上。

　　1989 年，毕业于合肥工业大学的祝义财被分配到安徽省交通厅下属的航运公司工作。一段时间后，祝义财发现这家地方国企十分不景气，每天闲得发慌，不安现状的他最终狠下心扔掉铁饭碗。

　　然而下海后，祝义财才知道社会竞争的残酷，怀揣 200 块钱的他起初不知道自己该做些什么。在他最迷茫的时刻，一位朋友告诉祝义财水产生意利润很大，于是他一头扎进水产市场进行调研。

　　走访市场期间，祝义财不仅认识了许多小老板，还把里面的门路摸透了。一个月后，他便决定进军水产领域。机智的祝义财不搞小打小闹，一开始就冲着出口贸易。为此，他买来黄页电话簿，从中找到一家专做对日贸易的水产公司，单枪匹马杀过去。软磨硬泡了四天后，对方经理最终同意见他一面。

　　兴奋的祝义财向一个小老板赊了几只上等的虾蟹作为样品带给经理看，结果令对方十分满意，当天便签下一份合同。

　　回去后，祝义财与水产市场的小老板们达成合作，先拿货后付款。他租来一辆三轮车，将从水产摊上收来的货一车一车送到贸易公司。

　　渐渐地，在业界祝义财已小有名气，他的诚信、笃实让他拿到了一份又一份大公司的订单。那一年销售额最终达到 9000 多万元，净赚 480 万。

　　祝义财转型低温肉制品

　　收获第一桶金后，祝义财心里更多的是焦虑，他觉得自己的命运始终掌握在别人的手里，祝义财迫切希望能摆脱中介的困扰。随后他就到上海、南京、重庆等 20 多个城市考察。祝义财意外发现传统肉食品在市场发展空间有限，低温食品却又短缺，随着城镇化的发展，他预测低温肉食将成为朝阳产业。

　　于是在 1991 年 3 月，祝义财回到合肥后，火速建立了雨润肉食品加工厂，其自行研制的低温火腿系列肉食品迅速在当地市场打开局面。

　　为了谋求更加长远的发展，一年后，祝义财转战到南京，创立雨润集团。在当地政府协助下，他先借了南京食品罐头厂的一部分闲置厂房，上马低温肉食品的生产线。其后，为了抢占市场先机，当地政府又帮助祝义财争取到贷款，使雨润顺利地引进了美、欧、日的先进设备，建成 10 条自动化生产流水线。

　　为了打开销路，祝义财亲自跑市场，以上海为突破口，逐渐拓展到全国，连‘春都’、‘双汇’的大本营郑州，雨润也占有 30% 的销售额。

　　随着产值的翻番，扩建厂房已成为祝义财的当务之急。彼时，雨润租‘南罐’的一部分厂房已有几年。昔日红极一时的国企南京罐头食品厂已停产 5 年，负债超过总资产 7000 多万元。

　　祝义财被人们称为‘收购王’

　　1996 年，国家加大了国有企业的改革力度，祝义财借机收购‘南罐’，以求达到双赢，南京市委领导很快便签订了重组协议，取名南京金福润食品有限公司。

　　然而当消息传到‘南罐’员工那里，顿时像炸开了锅，引起了强劲反弹。一个月内，金福润公司遭遇了 5 次封门事件；夹着子弹头的恐吓信寄到祝义财手里；一群职工隔三差五去市政府前静坐示威；一些离休干部联名写信上告中央……

　　一系列麻烦令祝义财措手不及，思索再三后，他决定先安顿好‘南罐’员工，再找地方政府商议解决办法。在雨润系的收购中，为了化阻力为动力，祝义财明确提出了‘三不变’、‘三个相信’和‘两个保证’等一整套方案。‘三不变’是指原国企被并购后，原经营行业不变、注册地不变、纳税地不变；‘三个相信’是相信地方政府、相信国企经营群体及相信广大国企员工；‘两个保证’是保证员工收入逐年有所提高、保证员工享受有关法定待遇。

　　排除种种困难后， 1997 年，金福润公司全面投产，当年 5 个月销售额就达到 9600 多万元，盈利 500 多万元，超过原罐头厂年销售额的历史纪录，不争的事实使员工们心服口服。

　　此后，雨润步上了并购国有企业快车道，自 1998 年开始，祝义财成功重组了倒闭或濒临破产的国有企业近 30 家。神奇的是，祝义财收购的国企，无论其多么破烂不堪，他都能一一化腐朽为神奇，当年实现赢利，祝义财也因此被人们称为‘收购王’。

　　通过一系列的并购，雨润获得许多长达几十年的土地使用权，节省了大量成本开支，使企业资产和收益不断扩充，打破了肉制品行业以大量资本投入保障扩张的‘重资产模式’，而形成了其发展的‘轻资产模式’。

　　祝义财的每一次兼并，看似冒险，却常常蕴含着对市场的深刻分析，大胆，但务实有效。

　　面对自己创造的一连串收购奇迹，祝义财坦言：困难就是机会。从创业开始，我一无靠山，二无关系。赚钱少别人看不上的，又苦又累别人不愿做的，风险大别人不敢做的，我去做。面对困难我想办法解决，困难就会转化为发展的机会。

　　雨润开启多元化布局

　　随着企业的发展， 2001 年起，祝义财选择了多元化发展战略。以肉食品为主业，房地产、商贸、旅游、高科技等为新的经济增长点，形成资金流、物流、信息流三流合一的战略格局。

　　对于企业的多元化格局，祝义财表示：多元发展是个陷阱，也是机会，关键在人。只要主业稳固，多元化决不是吃人的老虎。但同时，他也给自己定下一条规矩：三年收不回成本的项目坚决不做。

　　在资本市场上，祝义财同样长袖善舞。 2002 年，祝义财在香港买壳上市，掌握‘东成控股’的股权。 2004 年 11 月，雨润旗下的江苏地华举牌南京中央商场(4.040, -0.45, -10.02%)，并不断增持公司股份，最终成为南京中央商场的第一大股东。其后，雨润食品又在香港联交所主板挂牌上市。

　　迎来高光时刻的祝义财以 2.3 亿美元的身价排名‘ 2004 福布斯大陆富豪榜’第 41 位，被冠以‘江苏首富’称号。

　　‘人们把现实想象得过于美好，只看到了雨润的超速发展，而没有看到其中的艰苦过程。’当谈起自己的财富观时，祝义财坦言：做到今天这个规模，企业其实是社会的，个人只是个符号。一个企业家对财富的占有和使用其实非常有限，因为他每天必须辛苦地工作，没有时间消费。民营企业家最重要的不是赚钱，而是做事。企业家必须对员工负责、对股东负责、对社会负责。

　　人前的祝义财，永远衣着朴素，每天工作时间长达 16 个小时，哪怕生病了也要在岗，始终保持着一个农民儿子的本色。他谦逊低调、不善言辞，笑的时候十分憨实，但往往一语中的。

　　2012 年，雨润位列中国民营企业 500 强第 8 位，中国肉食品加工业第 1 位。作为昔日的肉类龙头企业，雨润曾连续多年年销售收入超千亿，最多吸纳就业人数 13 万人，特别是在农业产业化领域，给社会作出过许多贡献。