苏宁现在尴尬局面，主要是战略出了问题？还是战略执行出了问题？-随便找财经网

苏宁现在尴尬局面，主要是战略出了问题？还是战略执行出了问题？

个人观点：

苏宁出问题，既有战略问题，也有执行问题，不光苏宁，只要连锁大公司出问题，都无外乎以下原因。结合本人经验，分析如下：

一、战略方向问题

本人曾有过类似经历，曾在1年内开店近1000家便利店，但几乎没有一家撑过两年。

原因主要是：决策者的战略问题。

这里，出现了外行领导内行的情况。决策者是上世纪50、60年代出生的老板，往好了说做事雷厉风行，往坏了说就是一言堂。本来自己对零售业不专业，却制定条条框框，不容辩驳和置疑。内行由决策辅助变成执行者，外行领导内行。

战略问题失误表现在如下几个方面：

1、商业模式方面。

便利店是解决电商最后500米最有效的方式，但是，便利店的商业模式已经升级，老的模式已经不适合高房租高成本的现代经营模式。

现在国内的很多老板都信邪，非得觉得711是最好的便利店模式。实际上，大错特错。真正做的好的711选址都在商务区，结合快餐和商业结合的模式激发最大销售。

那么，它们的商品结构就不一样。那么，你去做社区便利店，去学711，那不是找死吗？

现在最好的模式是“1+N”模式，那么，这种模式怎么运作？我会在商业专栏里专门介绍，这里不做分析。

2、供应链与本地化方面。

现在几乎所有的连锁便利店都是总部集中配送，门店没有任何采购权。

这样的操作，不说不行，因为优势很大，商品价格确实要低一点。但是弊端更多，比如配送的效率问题，我看下边有回答者说一个超市连农夫、可乐等饮料都很少。

便利店经营最怕的就是缺货。尤其是畅销品的缺货，导致销售降低不说，给顾客产生缺货的印象就完蛋了。

本地化方面主要是生鲜和地采两项。生鲜已经成了便利店的标配，这跟711完全不一样，也跟很多高层的理念完全不一样，但大量事实证明，生鲜入便利店是真理。当然，这种生鲜也不是普通意义的生鲜，可以是新的商业模式，这在我的生鲜专栏里也有介绍。

地采方面主要是本地化的品牌，这是本地老百姓认可的品牌，比如具有本地特色的食品、酒水、调味品等。

我操作的那个千家便利店就出现了，从总部引进的其当地的酒水，不被便利店所在地认可的情况，也不知道采购有没猫腻。

3、人员授权和管理方面。

相信大部分连锁店，其分店的管理层基本负责考勤和补货，基本上没有多大权限。

这跟目前的企业管理也不适应，高层应该学学什么是“阿米巴模式”，以及如何运用此模式了，我见过一个小县城的连锁便利店，他们七八十平的门店，每天销售额都在20000元以上，其管理精华和模式我听后都倍感钦佩。

想听吗？等专栏吧！

对了，在人员配置方面，这个公司也是“家族企业”，各个部门也都是亲戚负责。本人对家族企业一点也不反对，尤其是效率方面还可以。但工作起来还是觉得有掣肘之处，感觉不自在，总有眼睛在监视似的！

二、战略执行方面

我还是结合个人经历来说一下，当时我们提出做1000家店的时候，绝对不是老板头脑发热的问题，老板有三个目的很明确：

1、补贴。

2、被收购。

3、上市。

当时应该有补贴的事情的，比如本人当时所在的省会城市，只要开到10家以上，每家就有50000元的补助，当然跟投资肯定有很大差异，但这些补助基本上能把房租补出来，只能说是绝佳的好事。

然后，等成熟了之后，跟其他大鳄，比如某电商公司合作线下，被其收购而全身而退，赚的盆满钵满。

最后一条路就是做出盈利模式或者规模，或者引入资本进行大规模复制连锁，最后，达到上市，圈钱退场。

然而，前途很光明，道路很曲折。

当有完全决策权的老板，其决策出现差错的时候，几乎就是毁灭性的。记得开会时有个区域经理提出了一个不同意见，这个意见实际上是符合当时的发展要求的，但老板很生气，跟其理念不对路，当天那个区域经理就被干掉了，自此后，所有中高管理层再无异议。

那么，从执行来看的效果，因为管理层都没有决策权甚至连建议权都不敢提，所以执行方面就会大大折扣。

上述是本人所经历的经验和教训，但也几乎是所有连锁店的共同弊端，根本原因就是决策问题。

所以，目前企业管理中的短板理论已经过时了，企业的高度不取决于企业的短板，而是高层，甚至是老板。就比如阿里，它的高度就是马云的高度，而不是阿里的短板高度。

无论苏宁也好，其他连锁店也好，如果解决不了商业模式和科学决策问题，做的越大，可能，不是什么好事的。

以上就是【厘生商业策略】原创回答，禁止抄袭，如同意之，可关注+收藏，做超市或者快消品行业的朋友也可看本人专栏，近20年商业管理高层经验，带你领略不一样的商业模式和营销策略！

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