AMC高管辞职隐情：不适应万达听王健林讲话要谈心得-随便找财经网

AMC高管辞职隐情：不适应万达听王健林讲话要谈心得

　　中国市场的特殊性给了高群耀发挥空间，“当时我最大的乐子，就是在外企，了解中国的红利。”如今，善于从“栅栏”中看到机遇的高群耀，从在华外企的“价值发现者”变身移动影院创业者。另一场“闯关”加速中。

　　“1999年过去了，我很怀念它。”

　　世纪交错，这是黄金般的一年。往前推，一个叫丁磊的宁波电信员工辞职下海，创立网易；留学生张朝阳回国创立搜狐；其间，深圳马化腾，发布了一款叫OICQ的聊天软件；李彦宏回国创立了百度，马云创立阿里巴巴。

　　在为日后留下刻度的1999年，外界目光，聚焦到了一个名叫高群耀的人身上，此前，他是欧特克（NASDAQ：ADSK）全球副总裁兼亚洲最大发展地区总裁，当年11月，他接受微软（NASDAQ：MSFT）聘书，成为微软中国总经理。

　　这一年，微软在华面临“反盗版”风波，“高管大逃亡”。“上班那天起，门口堵了300多个记者。一拐弯，一个电视台摄像机对着你，央视财经节目。我还跳过窗户，门口出不去了。”在专访中，高群耀向21世纪经济报道记者回忆。

　　历史齿轮继续向前，随着高群耀帮助微软解决完短期问题后，公司在华结构性困局凸显，这在外企颇为常见。表现在，微软大中华区与微软中国区的尴尬关系，重重汇报体制及衍生内耗。2002年3月，高群耀从微软离职。

　　2006年，在与新闻集团创始人默多克（Rupert Murdoch）多次会面后，高群耀加入新闻集团和21世纪福克斯公司（NYSE：NWS）担任全球资深副总裁、中国投资与战略发展首席执行官、新闻集团北京代表处首席代表、星空传媒（中国）首席执行官和MySpace中国董事长等职。负责新闻集团在中国的发展战略、政府关系、业务运营及投资业务等。

　　一定程度上，高群耀在微软、新闻集团等外资巨头的工作，更像是中两种逻辑、价值观的“变压器”、“价值发现者”。“中国经济发展非常快，这个时候，就需要种种 ‘条例’来打补丁，有这么多密密麻麻的横向（地区）、纵向（行业）条例，看得明白是一个栅栏，里面充满了机会。看不懂，是一堵水泥墙。当你跳过去，如果成功了，这叫试点，就变成产业了。这就是红利。”高群耀对记者说。

　　在2015年，“变压器”电流转换了方向，从外企在华落地变为了中企海外并购。这一年，高群耀加入万达，在万达文化产业集团担任集团高级副总裁兼国际事业部首席执行官，负责万达文化集团海外战略资产的收购和运营，其中包括好莱坞传奇娱乐影业公司、AMC院线（NYSE：AMC）、巴黎欧洲城项目和英国圣汐豪华游艇公司，及万达青岛影视产业园等。“军事化”万达撞上“个性至上”好莱坞，于高群耀而言，一出好戏。

　　帮助万达搭建国际院线后的高群耀，不久选择了离开，现在成为了创业者，任移动电影院创始合伙人兼首席执行官。移动影院，是风口，亦隐藏种种挑战。

　　包括上市院线公司中层、视频平台中层、电影导演在内的多位产业核心人士向21世纪经济报道记者分析，移动院线确有潜力，但关键在于解决内容，特别是头部内容。“这取决于移动电影院与院线、强势片方关系，因为分账制，移动电影院内容成本其实不高，我会尝试在移动电影院上映。”有导演表示。

　　另一头，记者在采访中发现，移动电影院政策风险依旧存在。善于从“栅栏”中看到机遇的高群耀，另一场“闯关”加速中。

　　外企的缝隙

　　“假如说画一张表，横坐标是有形资产往无形资产改变，纵坐标是在中国成功的一个业务。你会发现，越往左边靠，越有形的东西，成形的、有体系的、有生产线的，越容易成功，如苹果生产线。从有形资产向无形转变，外企在中国的成功就比较牵强了，PC机在中国非常棒，软件就一直没有。再往右边走就变成互联网类的公司，在中国基本没有成功案例。从有形资产往无形资产走的过程中，外企在中国的成功率是大幅度下降的。”有着丰富外企高管经验的高群耀如此向记者总结。

　　高群耀的职业生涯，可以解释这一状况。在最近授权出版的自传《创变》中，高群耀详细记录其在多家世界级巨头的“尖峰时刻”。

　　1999年，“空降兵”高群耀入局微软，打破原有利益格局。他所面临的状况是，微软深陷“亚都案”，中国区高管大批离职。

　　高群耀的选择是，重新梳理公司在华业务内部结构，渠道下沉。为了修补各种关系，微软中国请来了中建交关键人士基辛格（Henry Alfred Kissinger）担任顾问。组合拳下，微软中国实现“软着陆”。

　　但微软中国结构性矛盾依旧。微软大中华区与中国区矛盾，始终是微软中国运作的障碍。微软大中华区有三个独立子公司，但大中华区并不负责任何一个地区损益表，更像是监督和传达机构。

　　高群耀曾向微软时任首席执行官兼总裁鲍尔默（Steve Ballmer）建言，取消大中华区。“大中华区总裁人在北京，客观上，中国区总裁是唯一报告人，不仅是组织上的无谓重叠和资源浪费，更重要的是，给上下沟通设置一层人为障碍。”他称。在当时，高群耀要向比尔·盖茨（Bill Gates）汇报业务，得通过十几个环节，包括大中华区、总部在日本的亚太区、国销售部等。同期，通用电气（GE）中国区总裁与最高层交流只需一个环节。

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