以大致胜的家乐福 缘何败走中国市场？

　　砺石导言

　　作为最早把“大卖场”概念引入中国的零售商，家乐福凭借高效的商业模式，在中国市场快速崛起。但是随着市场的变换发展，固守自己商业模式的家乐福，却在“内忧外患”中，逐渐衰落，直到如今走上了“卖身”之路。

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　　从横空出世到败走中国市场

　　1995年12月25日圣诞节当天，北京三环边上，如今老国展中心的南侧，中国第一家真正意义上的特大型综合超市——家乐福创益佳商城开业。在那个百姓购物还主要集中在小卖部、杂货店、批发市场、百货商店的时代，这家拥有上万种产品，整齐划一的商品陈列，一字排开的收银台，可以自选货物卖场的出现，给国人带来了非同一般的震撼。

　　创益佳商城开业之初，蜂拥而至的顾客挤满了卖场，货架每天都会被一扫而空，供应商们白天黑夜连轴转地配货，也经常不能补齐第二天的商品，卖场更是每天营业额高达几百万，收银员数钱数到手抽筋。在北京市场一炮而红之后，家乐福又以旋风般速度（几乎每个月新开一家店）挺进上海、深圳、江苏等地，所到之处都是人山人海、万人空巷，由于过于火爆，甚至发生过踩踏事故。

　　作为最早把“大卖场”概念引入中国的零售商，家乐福不仅给消费者带来了耳目一新的购物体验，还给中国零售业者带来了革命性的理念。其低成本的运作模式、专业的商品采购、先进的系统管理、高效运转的能力令整个中国零售业深受震动。当时全国的零售精英们云集家乐福偷师学艺，甚至如今一些零售业大佬，都以员工的身份，“卧底”家乐福学习。

　　随着在中国市场上的高歌猛进，2002年家乐福卖场达到了35家，2005年突破60家，2006年更是超过了100家，并且在开店数、单店产出、盈利方面都执行业之牛耳。家乐福也因此被称为是中国市场的零售之王。

　　不过人无千日好，花无百日红，随着国内零售市场的风云变幻，家乐福在发展中逐渐显现颓势。2009年之后，其销售额、门店数量、单店业绩先后被大润发、沃尔玛、华润万家等竞争对手超越，近年来更是连续跌入到亏损的泥潭之中。2017年，家乐福在中国市场亏损高达10.99亿人民币，2018年继续亏损5.78亿人民币。根据有关数据显示，2018年家乐福中国资产价值115亿，但负债已达138亿。

　　随着业绩的持续滑落，近年来关于“家乐福退出中国市场”“家乐福卖身”的消息不断传出，对此，家乐福高层也是每每否认，就在今年3月，家乐福大中华区总裁唐嘉年还对媒体表示：“中国是零售的实验田，能为家乐福集团其他国家的业务带来启发和借鉴”。不过市场上的传言还是即将变成现实。

　　在不久前的6月23日，苏宁对外发布公告称，其旗下子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%的股权，相关交易只待政府最后审批。

　　从当初烈焰繁花般地横空出世到业绩持续下滑再到如今“卖身”苏宁，一代零售之王败走中国市场，期间到底经历了什么？

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　　中国市场的高速崛起

　　很多企业之所以能快速发展，通常是因为其战略理念就高出竞争对手一筹。家乐福在中国市场的高速崛起，首先是其“大”理念的成功。

　　家乐福在60年代初还是一家巴黎郊区的超市。在当时的零售界一直有个共识，超市不能开得太大，因为一旦顾客数量不够，超市的经营就很难维持。而且规模大，投资也大，风险自然也就越高，如果经营出问题，投资者将损失惨重。但家乐福的创始人马赛尔·富尼埃却不认同这个观点，在他看来，超市规模越大，商品种类越丰富，才有机会给顾客提供更多的服务，也才能赚到更多的利润。而且规模大，可以让家乐福从大规模的采购中享受优惠折扣，降低商品价格，而商品的价格低廉可以进一步促进销售。

　　在这一理念指导下，家乐福在全球首创了新的零售业态——Hypermarket（特大型超市）。家乐福早期的超市规模就远超竞争对手，这不仅仅体现在购物面积和商品种类上，还体现在其他方面，比如家乐福的停车场也很大，每100平米的购物面积就配置20个车位，以方便远道购物的顾客；收银台众多，每200平米就设置一个收银台，节省顾客的结账等待时间；服务范围非常广泛，除了购物，甚至理发、带小孩、银行卡存款等服务都能在家乐福实现。

　　家乐福的“大”策略，取得了极大的成功。此后几十年，家乐福把“大”的策略不断复制到世界各地，自身也从一个法国本土超市，成长为欧洲最大的零售商集团。1995年，家乐福又把这种“大”的零售理念带到中国大陆市场，受到了消费者的热烈追捧。

　　除了“大”，低价格也是家乐福的一大竞争优势。家乐福的大规模经营战略所带来的规模效应，本身就为其带来了低价格的优势，但家乐福并不满足于此，其通过延长供应商的付款账期，占用供应商大量的流动资金，进而降低了自身的资金压力。

　　除此之外，家乐福还非常善于通过挤压供应商来控制和降低成本，在家乐福的采购培训教材中写着“永远不要接受第一次报价，让供应商乞求我们，这将为我们提供一个更好的交易机会”“在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员，通过延后协定来威胁他，让他等”“假如销售代表同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品，对方上司不想在下属面前失掉客户，通常都会让步”等等“金科玉律”。

　　家乐福还有一大经营秘诀，就是本土化策略。在家乐福看来，一个卖场就是它所处国家的缩影，必须适应当地的文化氛围。在中国市场，从商品选择、价格策略、货品陈列、促销方式，家乐福都根据中国人的文化、习俗、生活习惯进行了详细的调查与论证。为了迎合当地市场需求，每个卖场90%的商品都是由当地供应商供应；国人购物喜欢比较、挑选，家乐福就增加同类商品的供应量；为了融入当地的文化和环境大量聘请当地员工，实现本土化管理……

　　通过一系列针对性的策略外加先进的系统管理，家乐福进入中国市场后，一度予取予求，如入无人之境。仅仅2004年，家乐福接待顾客就超过2亿，被称为是“在华最具影响力企业”之一。2006年，家乐福在中国门店数量突破100家。2007年，家乐福销售额、利润、成长率在中国再创新高，中国市场也成为家乐福的全球业绩明星。从1995年末到2007年，堪称家乐福在中国的黄金年代，不过，2007年的一片繁华之下，如日中天的家乐福已经暗藏隐忧。

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　　零售之王的衰落

　　家乐福初到中国市场时，为了贯彻本地化策略以及实现快速扩张，赋予了每家店长极大的权限。店长可以自主选择商品、定价、促销手段等等，门店的收益也与店长的收入直接挂钩。这样的策略，让店长有机会创造出巨大的业绩，极大调动了店长的积极性，为家乐福的高速扩张提供了有力支持。不过没有完美无缺的政策，这样的策略是把门店的经营水平建立在店长的能力基础之上，而人与人能力千差万别，家乐福门店之间的差距也是相距悬殊。

　　为了改变这样的局面，2007年，家乐福收回了各地店长的采购、促销、费用谈判权，在四个大区下面设立了以城市为单位的CCU（城市采购中心）。CCU成立后，店长的工作得到了极大的简化，门店也不再需要与供应商谈判，不用考虑促销，只要执行命令就可以。

　　CCU可以把分散在各门店的力量和资源集中起来，以更大的力量对付供应商，而且减轻了门店工作量，让一些原本经营状况不佳门店的业绩得到了改善。但是这个政策的副作用更大，由于工作的计划制定与实施出现了割裂，工作中一旦出现问题，首先就是门店与CCU相互扯皮。另外，失去了很多自主管理权力的店长，收入大幅下滑，其工作积极性也受到了打击，很多人选择离职，而这不可避免造成家乐福业绩的下降。

　　为了弥补业绩下降，家乐福采取了很多措施，其中很重要一项“昏着”就是削减成本，特别是大量削减人力费用。卖场的工作没有减少，人手却越来越少，收入还变少，大量优秀员工选择跳槽离职。而这也带来了家乐福卖场经常出现大量缺货，价签更换不及时，购物环境舒适度降低，顾客满意度下降等等问题。

　　2007年CCU的出现，给家乐福带来了内部管理的混乱，而2008年奥运火炬在巴黎遭到的袭扰，又给家乐福带来了外部的冲击。彼时，有传言说家乐福大股东与此事有所牵连，愤怒的中国民众开始抵制家乐福，导致其短时间业绩下降了30%多。非常时期，家乐福却不允许招人，只进不出，但订货、收货、仓储、补货、盘点等等工作依然需要大量的人员，卖场服务开始进一步下滑，顾客的抱怨也越来越多。

　　家乐福在企业文化中曾宣称其使命是：“我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。”但由于管理混乱导致的服务质量下降、“价格欺诈”、“过期食品”等问题，让越来越多的顾客远离了家乐福。

　　内部的混乱，危机事件的冲击，外加本土零售商和中国电商的崛起，家乐福逐渐失去了过往的辉煌……2009年，家乐福在销售额、单店业绩两项关键指标上被大润发大幅超越。当年家乐福单店业绩2.35亿，而大润发却达到了3.34亿；销售额方面，家乐福366亿，大润发是404亿。2010年，家乐福门店数量又被老对手沃尔玛超越。当年，由于业绩不佳，家乐福还第一次在中国市场主动关店。2011年，“中央五部委”整顿超市乱收费问题，禁止收取进场费、上架费等费用后，家乐福一半的利润又受到了影响。2012年后，家乐福中国业绩和利润，开始进入到双下滑的阶段。

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　　没有一劳永逸的商业模式

　　“内忧”与“外患”给家乐福带来了冲击，但尚不足以致命。家乐福败走中国市场，从特定角度看，可以说是家乐福高层守旧的理念以及对过去商业模式过度依赖造成的。

　　家乐福在中国市场的崛起与其“轻资产”的商业模式紧密相关，通过向供应商收取各种费用，延长账期，占用货款，赚取后台利润，家乐福实现了低成本的快速扩张。家乐福似乎也很满意自己的这种商业模式，以至于很长时间都没有自己的供应链体系和配送中心，卖场的商品都是由弱势的供应商直接送到店面。